Die Diskussion um den "Tod der Agilität" lenkt von den eigentlichen Problemen ab. Das Problem ist nicht, dass Agilität gescheitert wäre – das Problem ist, dass wir uns weigern, die systemischen Realitäten anzuerkennen, die echte organisationale Veränderung verhindern. Es ist Zeit für eine unbequeme Wahrheit: Die meisten Organisationen sind strukturell unfähig zu echter Agilität. Und das liegt nicht an fehlenden Frameworks.
Das eigentliche Problem: Systemische Inkompatibilität
Agilität scheitert nicht an schlechter Implementierung. Sie scheitert an fundamentaler Inkompatibilität zwischen agilen Prinzipien und bestehenden Organisationsstrukturen. Während Beratungen Scrum-Master ausbilden, bleiben die eigentlichen Machtstrukturen, Anreizsysteme und Governance-Mechanismen tayloristisch.
Die unbequeme Realität: Echte Agilität bedroht etablierte Hierarchien. Sie verlagert Entscheidungsmacht, macht mittlere Führungsebenen überflüssig und stellt traditionelle Budgetierungslogiken infrage. Kein Wunder, dass sie sabotiert wird – bewusst oder unbewusst.
Die aktuellen Daten bestätigen diese Analyse:
State of Agile 2024: 47% nennen Kulturwiderstände als größte Barriere, 41% fehlende Führungsteilnahme. Das sind keine Implementierungsprobleme – das sind Machtprobleme.
DORA 2024: Nach zehn Jahren Forschung mit über 39.000 Teilnehmern ist klar: Hohe Performance korreliert nicht mit agilen Ritualen, sondern mit systemischen Faktoren wie Nutzenzentrierung, stabilen Prioritäten und entwicklerfreundlichen Plattformen.
Die drei systemischen Fallen
Falle 1: Die Governance-Illusion
Organisationen führen agile Teams ein, behalten aber ihre Steuerungslogik bei. Quartalsbudgets kollidieren mit experimentellen Ansätzen. Compliance-Anforderungen ersticken Selbstorganisation. Die Folge: Agile Theater bei unveränderter Machtverteilung.
Beispiel: Ein Konzern führt OKRs ein, aber die Ziele werden weiterhin top-down definiert, quartalsweise eingefroren und ohne Lernschleifen durchgezogen. OKRs werden zur aufgehübschten To-do-Liste.
Falle 2: Die Skalierungs-Falle
Kleine, autonome Teams funktionieren. Aber sobald Organisationen skalieren wollen, greifen sie zu komplexen Frameworks (SAFe, LeSS, Spotify-Modell). Diese Frameworks sind Versuche, Agilität zu industrialisieren – und töten dabei genau das, was Agilität ausmacht: Einfachheit und Anpassungsfähigkeit.
Die Realität: SAFe ist Wasserfall mit agilen Buzzwords. Es löst das Koordinationsproblem, indem es die Koordination institutionalisiert – und damit die Agilität abschafft.
Falle 3: Die Kultur-Ausrede
"Wir müssen erst die Kultur ändern" ist die bequemste Ausrede für Untätigkeit. Kultur ist keine Ursache, sondern ein Symptom. Sie entsteht durch Strukturen, Anreize und tägliche Erfahrungen. Wer Kultur ändern will, ohne Systeme zu ändern, betreibt Wishful Thinking.
Branchen- und größenspezifische Realitäten
Startups (< 50 MA): Agilität funktioniert natürlich. Kurze Wege, direkte Kommunikation, existenzielle Marktorientierung.
Mittelstand (50-1000 MA): Kritische Phase. Erfolg abhängig davon, ob Gründerstrukturen rechtzeitig durch professionelle Systeme ersetzt werden, ohne dabei Agilität zu verlieren.
Konzerne (> 1000 MA): Systematisches Versagen. Agilität wird zum Subsystem innerhalb tayloristischer Gesamtstrukturen. Funktioniert nur in abgeschirmten Bereichen (Digital Labs, Innovationseinheiten).
Regulierte Industrien: Fundamentaler Widerspruch zwischen Compliance-Anforderungen und agilen Prinzipien. Hybride Ansätze sind Kompromisse, keine Lösungen.
Wann Agilität schadet
Es ist Zeit, ehrlich zu sein: Agilität ist nicht universell anwendbar.
Agilität schadet, wenn:
- Predictability wichtiger ist als Adaptabilität (Kernbankensysteme, Pharmaprodution)
- Expertise wertvoller ist als Cross-Funktionalität (Forschung, Spezialdisziplinen)
- Stabilität existenziell ist (Notfallmedizin, Flugsicherung)
- Skaleneffekte die Marktposition bestimmen (Commodities, Infrastruktur)
Die gefährliche Agilitäts-Orthodoxie: Alles muss agil werden. Das ist Unsinn. Manche Bereiche brauchen Stabilität, Hierarchie und Spezialisierung.
Zwei Tabellen für ehrliche Gespräche
Die unbequeme Wahrheit
Die meisten Organisationen sollten ehrlich sein: Sie wollen die Vorteile der Agilität ohne die Kosten der Transformation. Sie wollen Innovation ohne Risiko, Geschwindigkeit ohne Machtverlust, Kundenorientierung ohne Strukturveränderung.
Das funktioniert nicht.
Echte organisationale Agilität ist ein Systemwandel, kein Methodenwandel. Sie kostet Macht, kostet Kontrolle, kostet Sicherheit. Die wenigsten Organisationen sind bereit, diesen Preis zu zahlen.
Für die, die es sind: Hört auf mit Frameworks. Fangt an mit Machtverteilung. Schafft echte Entscheidungsautonomie. Messt Kundenwert, nicht Aktivität. Akzeptiert, dass mittlere Managementschichten verschwinden müssen.
Für alle anderen: Hört auf so zu tun, als wärt ihr agil. Macht euren Job gut, aber nennt es nicht agil. Die Welt braucht auch gut funktionierende, stabile, hierarchische Organisationen.
Fazit: Ehrlichkeit statt Agilitäts-Populismus
Agilität ist nicht tot. Aber die Illusion, sie sei ein harmloses Upgrade bestehender Strukturen, sollte es sein. Wer echte Agilität will, muss bereit sein für echte Transformation. Wer das nicht ist, sollte aufhören, das Problem den "falschen Methoden" zu geben.
Die Zukunft gehört den Organisationen, die ehrlich mit sich selbst sind – egal ob agil oder nicht.
Quellen:
- DORA 2024 – Accelerate State of DevOps Report
- 17th State of Agile Report 2024 (Digital.ai)
- HBR 2024 – "Transformations That Work"